O escritório como culto ao poder
O debate sobre home office revelou uma questão mais profunda: a dificuldade de alguns dirigentes em conviver com limitações do próprio ego
Washington Araújo - 22/06/2026
Um artigo publicado pelo The New York Times em 22 de junho, assinado pelo psicólogo organizacional Adam Grant e pelas pesquisadoras Marissa Shandell e Courtney Elliott, trouxe uma reflexão que ultrapassa o debate sobre trabalho remoto. A tese central é provocadora: a insistência de muitos dirigentes pelo retorno integral aos escritórios pode estar menos relacionada à produtividade e mais associada à busca por poder, visibilidade e reconhecimento.
Desde a pandemia, tornou-se evidente que a discussão sobre trabalho remoto expõe muito mais os modelos de liderança das organizações do que a capacidade de entrega dos trabalhadores. Em inúmeros casos, a questão deixou de ser administrativa e passou a revelar uma concepção de comando baseada na supervisão permanente e na crença de que autoridade precisa ser demonstrada diariamente.
Os números ajudam a dimensionar a mudança. Em pesquisa mundial divulgada pela Microsoft em 2021, 73% dos profissionais declararam desejar manter algum grau de flexibilidade em relação ao local de trabalho. Ao mesmo tempo, 67% afirmaram sentir necessidade de maior interação presencial com suas equipes. Os dados mostravam que a maioria não desejava extremos, mas equilíbrio.
Nos Estados Unidos, levantamentos da Gallup divulgados em 2024 e atualizados em 2025 indicaram que aproximadamente seis em cada dez trabalhadores com funções compatíveis com o home office preferem o modelo híbrido. O retorno obrigatório aos escritórios aparece, de forma recorrente, entre os fatores mais associados à insatisfação profissional e à procura por novas oportunidades.
Durante décadas, muitos executivos sustentaram que criatividade, inovação e cultura corporativa dependiam exclusivamente da presença física. A experiência acumulada desde 2020 produziu evidências mais complexas. Diversas empresas mantiveram níveis elevados de desempenho, enquanto milhões de pessoas recuperaram horas antes desperdiçadas em deslocamentos diários.
Narcisismo
Foi nesse contexto que a pesquisa conduzida pela Wharton School encontrou um resultado desconfortável. Depois de analisar milhares de executivos, gerentes e supervisores ao longo de seis anos, os pesquisadores concluíram que a característica mais associada à oposição ao trabalho remoto não era a falta de confiança nos empregados nem a preferência pelo convívio social. O traço predominante era o narcisismo, definido pela psicologia como a necessidade constante de admiração e status.
Em outras palavras, certos dirigentes não sentem falta do escritório. Sentem falta dos símbolos que tradicionalmente acompanham o poder.
A conclusão ajuda a compreender por que tantas organizações continuam adotando políticas rígidas mesmo diante dos dados disponíveis. Salas exclusivas, reuniões presenciais, rituais hierárquicos e demonstrações públicas de autoridade sempre funcionaram como elementos de distinção. A videoconferência reduziu parte desses símbolos e colocou todos dentro do mesmo enquadramento.
O retorno integral
As consequências dessa insistência já começaram a ser medidas. Estudos envolvendo mais de 450 empresas e mais de três milhões de trabalhadores mostraram que as exigências de retorno integral não produziram aumento dos resultados financeiros. Em compensação, estimularam a saída dos profissionais mais qualificados e reduziram os índices de satisfação entre aqueles que permaneceram.
Existe ainda uma variável econômica raramente lembrada. Em grandes centros urbanos, a diminuição dos deslocamentos representa dezenas de horas recuperadas todos os meses. Menos tempo no trânsito significa menos despesas, mais convívio familiar e melhor aproveitamento do próprio dia.
A importância da convivência
Isso não significa defender o desaparecimento dos escritórios. A convivência continua importante. Programas de mentoria, integração de equipes e formação de novos profissionais dependem do contato humano. O problema começa quando a presença física deixa de ser uma ferramenta e passa a ser uma demonstração de autoridade.
O prazo de validade do ego
Aprendi ainda muito jovem que a única prisão realmente difícil de perceber é a prisão do ego. Ela não possui grades, mas impõe limites severos. Ao longo da vida profissional, vi pessoas talentosas reduzirem suas próprias possibilidades porque confundiram liderança com adoração, autoridade com vaidade e reconhecimento com necessidade permanente de aplausos. Quem tenta crescer diminuindo os outros ou monopolizando atenções quase sempre acaba vítima da própria armadilha. O ego tem prazo de validade curto. Empresas mudam, cargos terminam, organogramas são redesenhados e aquilo que parecia poder absoluto desaparece com surpreendente rapidez. Assisti a mais de uma carreira promissora desmoronar porque seus ocupantes passaram a acreditar na própria propaganda e desenvolveram uma reverência exagerada pela imagem que faziam de si mesmos. Nenhuma organização prospera quando a importância da instituição se torna menor do que a importância que certos dirigentes atribuem à própria figura.
Autoridade x presença física
Talvez seja essa a principal lição deixada pelo debate iniciado durante a pandemia. Liderar nunca significou vigiar pessoas. Liderar sempre foi criar confiança, desenvolver talentos e produzir ambientes nos quais cada profissional possa oferecer o melhor de si.
Empresas que ainda confundem autoridade com presença física correm o risco de defender um modelo de gestão que envelhece diante dos fatos. A História empresarial está repleta de exemplos de organizações que perderam competitividade porque seus dirigentes se recusaram a perceber que o mundo já havia mudado. O desafio das lideranças contemporâneas não é restaurar hábitos do passado. É compreender, com humildade, que nenhuma estrutura de poder é maior do que a realidade.
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